深访背景

在物业管理行业越来越受到关注的当下，企业加速拓展管理项目，并日益成长为具备多业态甚至全业态覆盖能力的企业，这带来物业服务企业的企业量级和服务广度的迅速提升。

然而我们仍然困惑于缺乏一个合适的标准来评估企业的“基本盘”，即服务力，这依赖并脱胎于企业长期的经验积淀和自身长远的价值追求。不可忽视的是，“服务力”才是物业服务企业长久发展的基石。

2020年3月，克而瑞在业内首个发起中国物业服务企业服务力研究，借此机会，克而瑞物管推出中国物业服务企业服务力研究之“崛起的中国物业服务”系列高端深度访谈，由行业领军人物视角解读物业管理行业变革之下的企业选择，共同推动行业就“服务力”共识达成一致。

本期克而瑞物管独家对话金茂物业董事长、总经理谢炜，为您带来一手解读。

品质、智慧、共生是金茂物业的三大IP。

多年来金茂物业一直都致力于为业主提供优质的物业服务，传承金茂集团“一个金茂”体系，将金茂体系的高品质、智慧化以及多元化的服务集中在物业服务中。在之前的案例中，金茂府作为金茂物业品质服务的代表（详见：《服务力典型项目解读 | 上海大宁金茂府：“一个金茂”理念，产品+服务的深度结合》），从服务中的细节出发，将业主的视觉感受、使用感受视为金茂物业的重中之重，展示了金茂物业高端品质服务。

金茂物业董事长、总经理谢炜在访谈中表示，近年来金茂物业正逐步加大智慧化的投入，智慧化的服务与管理是金茂物业品质服务的保障。当下，金茂物业的服务已经由依靠人的管理转变为依托数据的管理，由依靠检查实现服务品质转变为依托数字工单和数据采集实现品质管控，通过科技的手段提升服务的品质。

而“共生”是金茂物业2020年新增的概念，追求与社区共生、环境共生、城市共生、社会共生。业主不断延伸的服务需求为物业服务企业提供了广阔的发展空间。

谢炜认为，客户是企业未来发展的核心驱动力。只有持续、稳定的为业主提供优质、符合需求期望的服务，在未来才能获得更多的市场机会。

精彩观点

· 谈服务力

对物业服务企业而言，服务力代表着客户研究能力、服务设计能力、团队落地能力、资源整合能力。

客户需求的深度研究、企业数字化转型、与客户连接方式的转变、商业模式优化是完成服务升级的核心。

· 谈智慧物业

金茂物业提出的“品质、智慧、共生”三大IP不是独立的存在，而是在核心战略定位下紧密联系的三个方面，智慧物业既是产品，也是方法。

· 谈员工

一线员工是金茂物业最宝贵的资本，在客户界面的价值实现，大部分要通过一线员工触达用户，从金茂物业的实践经验看，还是要坚持“以人为本”。

· 谈行业

未来行业发展要紧紧围绕业主需求，不断提升物业服务质量，拓展服务内容，建设更有温度的品质服务体系，使物业和业主和谐发展。

以下为对话实录，有删节

金茂物业一直以品质服务在业界闻名，而优质体验的服务背后，少不了企业的整体战略布局和目标体系，您能否简单介绍一下金茂物业的发展战略和发展目标，以及背后的核心驱动因素？

谢炜：我们将“品质生活服务商、城市物业服务商”作为长期的战略定位，致力于打造品质、智慧、共生三个大IP，形成以客户为中心的服务。一直以来，我们致力在卓越的场景设计能力和稳定的品质输出能力上下功夫，希望提供超出客户期望的持有资产打理服务和品质生活解决方案。

近年来，金茂物业深入推动企业数字化转型，以科技促进服务升级，从万物互联管设备、移动互联管服务两个方向来提升我们员工的管理服务效率和业主的数字化体验。2020年，我们在品质、智慧两大IP的基础上进行了企业战略升级，新增了共生的概念，追求与社区共生、环境共生、城市共生、社会共生，引领社区以及城市的可持续发展未来。

金茂物业现在在全国近50个城市都有布局，特别是在住宅、高端写字楼、商业综合体、政府物业等方面都建立了良好的市场品牌形象。比如，在住宅方面，我们打造了以“金茂府”为代表的品质住宅服务。在写字楼方面，有“凯晨世贸中心”、“金茂大厦”作为代表。在政府物业方面，我们还承接了国家商务部的物业服务，这些都得到了客户和业主的一致好评。我们还以“HSE体系”打造了一个“安全社区”，业主也是非常认可的。

未来，金茂物业希望通过持续的努力，将公司发展融入城市升级和业主生活品质的整体目标当中，落实我们的战略定位。物业公司要获得未来长远发展，背后的核心驱动因素就是客户，客户对美好生活的向往、对未来美好人居环境的期望。在这个基础上，客户不断延伸的服务需求就是我们可持续发展的空间。

金茂物业根据不同的业务形成了不同的服务体系，针对基础物业服务有“金葵花五好社区”，增值服务有“悦邻+”品牌，能否请您深入谈谈金茂物业目前的整体服务体系？这样的体系是基于怎么样的逻辑搭建的？以及希望实现什么样的目标？

谢炜：我们将服务过程标准化，这样就可以使服务品质保持一致。近年来，金茂物业在“五好社区”的基础上，针对高端住宅服务提出了“臻服务”体系，致力于通过场景构建和惊喜服务设计做出服务的差异化体验。针对客户品质生活服务需求，聚焦房屋的居住功能实现，着力打造了“悦邻+”增值服务体系，在客户衣、食、住、行、养老、教育、资产打理等各个层面的需求上整合资源、建立能力。

体系搭建的逻辑起点在满足物的保值增值需求和人的居住生活需求，而依托体系管理的逻辑起点是稳定的服务输出。近年来，金茂物业大力开展数字化转型，通过“回家”、“金小茂”、MDS平台、IBA平台、CRM平台实现服务业务在线下、线上的数字孪生。由依靠人的管理转变为依托数据的管理，由依靠检查实现服务品质转变为依托数字工单和数据采集实现品质管控。

在金茂物业的基础服务中，针对社区及写字楼物业，分别推出了高端服务，您能和我们说一下，金茂物业为什么要针对这两个业态推出高端服务？未来金茂物业会发力哪些非住宅业态？

谢炜：金茂物业的业务起始于高端写字楼业态和高品质住宅业态的服务，在这两个业态上积累了长时间的服务经验，高品质服务品牌的打造应对的是客户需求的升级。金茂物业在两个业态上，从服务内容设计、场景构建、流程优化、技术应用、社群服务等维度做了系统的设计，以响应客户需求的升级诉求。

几年前，我们提出了“实现未来人居和城市梦想”的企业使命。人居方面，我们做了比较长时间的实践；城市服务方面，我们积累了一些可以在空间上升维的能力，未来，结合金茂物业的战略定位，我们会更关注城市运营的服务需求，在城市物业方向上发力，期待在城市物业服务上与政府、企业展开更多维度的合作。

2016年，金茂物业针对社区增值推出了“悦邻+”体系，业务涉及资产管理、到家服务、优选商品等板块，金茂物业是如何甄别不同经营业务的发展前景并进行布局的？您认为对物业公司而言从一个新业务想法产生到成功落地要经历哪些步骤，其核心是什么？

谢炜：金茂物业本着缔造美好生活的服务宗旨，深入研究客户在买房、入住、资产持有、日常生活、家庭阶段变化等方面的需求。通过长期与客户的触点接触，金茂物业沉淀和积累了大量的客户需求数据，基本掌握了客户在上述方面、上述阶段的痛点。在增值服务的选择上，一是需求匹配，二是商业逻辑自洽。满足这两个条件的产品和服务，我们都会重点关注。

而新业务的产生，客户研究是第一位的。金茂物业有专门的客研团队，准确识别有效需求。识别了需求之后，大致经历几个环节：与企业自身的能力、资源禀赋做匹配，对新业务的商业逻辑进行分析，在典型的项目进行试点，总结经验形成方法论。具体到业务层面，金茂物业对社区教育，健康、养老、旅游等都有一定的规划。

社会各方对物业管理的价值有不同的理解，行业实现现代服务业还有很长的路要走。您认为该如何优化目前的服务体系，才能促使企业完成服务升级？

谢炜：物业管理的价值核心在“物”和“人”，以及在此基础上衍生的物和人的关系、物和物的关系，人和人的关系。这次疫情，在社会各个层面对物业管理的价值有了新的认知。突发公共疫情出现之后，以往隐性的服务被客户、政府、社会的各个层面直接感知，设备管理维护是否专业、环境消杀是否到位、服务触达是否及时、安全管控是否严格，成为评价一个物业公司的“入门要求”。

现在行业向现代服务业转型，根本上是生产力和生产关系的革新。传统物业服务有典型的劳动密集型行业特质，依靠人、人管人的运营模式带来了较大的管控压力和成本压力。这个方面的转型，快递、出租车、外卖走在了前面。通过对客户核心痛点的识别，大大整合了服务资源，满足或创造了客户需求；通过互联网、物联网技术应用，大大提升了作业效率、降低作业成本和管控成本；通过商业模式创新，大大改变了服务者和被服务者的连接方式。客户需求的深度研究、企业数字化转型、与客户连接方式的转变、商业模式优化是完成服务升级的核心。

金茂物业一直以来都在持续打造品质、智慧、共生三大IP，与金茂体系一脉相承。2019年底，金茂物业针对智慧物业，成立了一家创茂科技公司，看出来金茂物业在智慧物业方面的决心，未来金茂物业在智慧物业方面有哪些规划？

谢炜：金茂物业提出的“品质、智慧、共生”三大IP不是独立的存在，而是在核心战略定位下紧密联系的三个方面。智慧物业既是产品，也是方法。

在客户界面，我们希望通过智慧物业的打造，有效匹配客户的生活习惯、消费习惯，给客户良好的智慧生活体验。比如通过互联网、物联网、区块链技术的应用，实现透明物业、线上交易、在线订单、互动评价、社群运营等。对客户而言，智慧物业是产品。

在运营界面，我们希望通过产业数字化，将原有的线下服务和管理方式进行数字化转型，改变单纯依靠人、人管人的经营方式，弱化原有的劳动密集型行业带来的高成本、低效率、稳定性差等弊端，实现智慧物业管理。对公司而言，智慧物业是方法。

智慧的投入相对较高，对于中小企业而言，您觉得该如何布局智慧领域？除了资金之外，智慧化转型过程中，您觉得最大的挑战和阻力是什么？

谢炜：中小企业布局智慧领域，建议还是牢牢把握客户需求和自身发展战略两个核心，可以通过联盟合作的方式，借助资源，因地制宜。否则会变成单纯的成本投入，无法真正创造价值。

智慧化转型过程的难点，重点在对客户的研究分析和对自身业务、战略的认知，这一点是最大的挑战。客户需求和消费场景的研究是中小企业破局的重中之重，产品实现中的用户体验设计尤为重要。智慧是为了在润物细无声中便捷用户，满足需求，而不是增加对业主的打扰，因此，研究好客户，做好体验设计，这是必须要做的工作。

服务最终落实在人与人的接触当中，对于社区中服务的工作人员，我们会通过哪些机制或方式激发他们服务的积极性，确保具体服务细节的执行落地？

谢炜：一线员工是金茂物业最宝贵的资本，在客户界面的价值实现，大部分要通过一线员工触达用户，从金茂物业的实践经验看，还是要坚持“以人为本”。

与客户层面的战略一样，我们首要关注的是一线员工的个体需求。金茂物业非常重视一线员工的成长路径、能力培养和幸福指数。近年来，我们在内部形成了一些列的人才发展品牌，比如“锋芒行动”、“回家计划”，为员工长期发展打造了良好的职业通道，满足了员工的职业和生活需求。

其次是管理模式和激励机制的创新。比如现行的“GPS”方案，将经理人、员工与公司形成利益共同体，共担、共享、共成长。鼓励多劳多得，多贡献多得。

另外是党建引领。党建是我们金茂物业经营管理的重要基础。支部建在一线，建在基层员工中间，不断增强员工的公平感、归属感，不断提高员工的思想认知高度，引导员工树立积极的人生观、价值观，引导员工牢固树立四个意识，从根本上激发员工的主动性和积极性。

就行业而言，您觉得对物业服务企业而言，“服务力”代表着什么？

谢炜：服务力的关键在价值创造和触达程度。首先是能否为客户创造价值，创造多大的价值，是否是客户迫切需要的价值；其次是服务能否低成本、高效率、稳定的触达用户。

对物业服务企业而言，服务力代表着客户研究能力，服务设计能力，团队落地能力，资源整合能力。

您如何看到行业近几年的变化？您理想中的行业发展愿景是怎样的？

谢炜：主要是有几个变化，第一是行业保持快速增长态势，从2019年上市物业公司披露数据来看，已上市物业企业营收及业务规模平均增速超过35%，行业集中度不断提升，不同企业之间竞争力度加强；第二是物业行业地位不断上升，特别是在本次疫情下，政府和社会各界对物业的价值和重要性有了新的认识，物业与业主之间的关系不断深入；第三是物业作为传统行业的数字化转型，借助互联网、物联网、人工智能等前沿技术应用，提升效率、降低成本；第四是各家企业都在发展多元化的增值业务，以客户需求为中心，结合物业公司的优势，通过“线上+线下”等多种渠道，开展生活服务、资产管理、教育养老等增值业务，成为企业新的增长点；最后就是拓展服务边界，发挥公共服务属性，加速发展城市物业服务，结合物业公司专业服务优势，对城市公共空间、公共资源等进行管理。

基于此，我对于行业发展的愿景，一个是要紧紧围绕业主需求，不断提升物业服务质量，拓展服务内容，建设更有温度的品质服务体系，使物业和业主和谐发展。第二是实现行业产业升级，依托科技创新和新技术运用，有效提高管理效能和服务效率，推动行业尽快走向现代服务业；最后不断完善法规机制，不断夯实市场主导地位，加强行业监管，鼓励良性市场竞争，推动优质企业做大做强。